Бизнес Инкубатор "Инкубис"(СПбГМТУ)
Алексей Салтыков Адвайзер Бизнес-инкубатора «ИНКУБИС»
6 мин на чтение

Оценка рисков

Проект без риска - удел неудачников. Риски и выгода всегда ходят рука об руку. Том Демарко

Часто основатели проектов думают, что они контролируют абсолютно все процессы своего бизнеса. Проект маленький, картина производства очевидна, а оценка рисков – это инструмент продвинутых корпораций… У нас же есть интуиция.

А я вот знаю, что хорошая интуиция – не врожденное качество человека. Ее нужно развивать и тренировать, часто методом проб и ошибок. Можно сказать, что интуиция и есть оценка рисков, только обычно ее применяют непосредственно в момент, когда все в проекте ломается. Стихийно, бессознательно.

Если заранее иметь план Б, зная о слабых сторонах проекта, можно не только сориентироваться в кризисной ситуации, но и предотвратить ее. Управлять бизнесом тогда станет проще и приятнее. В этом вам поможет стратегия управления рисками, о которой мы сегодня поговорим.


Подготовка

Если все работы проекта определены (как это сделать мы обсуждали в статье «Планирование»), мы можем оценить, сколько времени понадобится для их реализации. А еще зачем и когда именно нам нужен каждый участник. Без информации о взаимосвязи работ между собой, со временем или исполнителем мы не сможем увидеть возможные риски проекта.

Вы не узнаете, что исполнитель сорвал срок, если срок не был назначен. Так что первое, что мы делаем – определяем расписание проектов.

Существуют три основных диаграммы, с которыми нам придется работать в ходе планирования и управления временем в проекте:

Сетевая диаграмма (PERT – Program Evaluation and Review Technique). Она показывает логические взаимоотношения между работами. Тесно связана с правилом тройного ограничения. На такой диаграмме можно разработать структуру работ и этапов. Сетевая диаграмма является базой для дальнейшей детализации планирования проекта.

Пример сетевой диаграммы

График Гантта (Gantt Chart). Распространенная в планировании диаграмма. Хорошо показывает временные параметры и параллельные связи между работами, однако не отражает логические взаимоотношения в проекте.

Пример графика Гантта

Диаграмма контрольных событий (Milestone Plan) - хорошо показывает основные составные части проекта, ожидаемые результаты работы в календарном отношении. С помощью этой диаграммы можно иногда «распутать» сложные проекты, ведь на этом графике наглядно указываются основные цели работы команды.

Пример диаграммы контрольных событий

Сетевые диаграммы в основном используются в ходе планирования проекта, диаграммы Гантта хороши для контроля за расписанием, а графики контрольных событий служат для того, чтобы демонстрировать прогресс проекта участникам, которым не интересны детали работ.

Самым непростым графиком кажется сетевая диаграмма. Давайте же разберемся.

В сетевой диаграмме работы отмечают в прямоугольниках. Стрелки тут соединяют работы в соответствии с логикой проекта, то есть определяют порядок выполнения работ и связи зависимости между разными задачами. Временные параметры определяются по датам, написанным над прямоугольниками задач. Работая с этой диаграммой в планировании, нужно рассматривать работы по парам – это те, что соединены одной стрелкой.

Чтобы определить временные рамки задачи, мы сравним даты раннего расписания с датами позднего в паре. Если они не совпадают, мы говорим, что у таких работ имеется резерв, или запас времени. Резервы бывают двух видов:

  1. Свободный резерв – время, на которое задача может быть задержана так, чтобы первая из зависящих от нее задач выполнилась вовремя.
  2. Общий резерв – время, на которое задача может быть задержана так, чтобы не было задержано завершение проекта.

Резерв является показателем гибкости расписания. Запас времени некоторых работ может быть использован там, где времени не хватает. Для таких задач, которые жестко ограничены в сроках, и лежат на так называемом критическом пути. Работы критического пути являются основным объектом внимания проектных менеджеров, ведь их задача избежать нарушения сроков работ и не подвергать финансирование риску.

Диаграммы расписаний можно совмещать между собой. Например, сетевая диаграмма и график Гантта. Вместе они будут полноценно показывать и логические связи между работами, и наглядные временные рамки. Графическое изображение проекта помогает ориентироваться в событиях и процессах при оценке рисков, о которых мы теперь поговорим.

Управление рисками

Безопасное положение проекта не имеет ничего общего с отсутствием рисков. Безопасность – это готовность к ситуациям, в которых нужно принимать важные решения. Управление рисками так или иначе сводится к пониманию степени воздействия различных событий на будущее проекта.
Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет воздействие (позитивное или негативное) по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество. Риски классифицируются по их типу воздействия (позитивное и негативное), вероятности возникновения, а также мере воздействия, их жестокости.

Первое, что мы делаем — это определяем все потенциальные проблемы, отвечаем на вопрос «Что может произойти?». Есть несколько методов выявления рисков. Можно использовать мозговой штурм внутри команды и вместе обсудить возможные проблемы в проекте, применяя сетевую диаграмму. Если вы хотите узнать экспертное мнение, используйте метод Дельфи или опросные листы. Также при поиске потенциальных уязвимых мест вы можете рассматривать отдельные категории рисков: производственные, финансовые, организационные, рыночные, инвестиционные и институциональные риски.

Следующим действием после определения нами наличия рисков для проекта будут качественный и количественный анализ. К качественному анализу относятся определение источников риска, его категории и близости наступления. А к количественному относятся степень угрозы, вероятность наступления и тяжесть последствий.

Качественный анализ рисков отличается от количественного своей открытостью. Он поощряет свободное выражение идей в отношении рисков, позволяет не-экспертам высказывать мнение и основан на заведомой неопределенности. Последнее делает качественный анализ применимым на более ранних стадиях проектов, когда у молодых проектов просто не накоплено достаточное количество статистических данных, позволяющих точно оценить величины рисков.

Теперь мы должны понять, какими рисками мы можем пренебречь, а какие нам нельзя оставить без внимания и мы должны что-то предпринять. Появляется понятие терпимости. Терпимость к риску показывает отношение всех наших основных заинтересованных участников к мерам, которые мы принимаем. Например, готов ли потребитель ждать улучшений или он откажется от нашего продукта в пользу предложения конкурента.

В отношении крайне опасных для нас рисков необходимо определить действия, снижающие значение их вероятности и воздействия таким образом, чтобы риск попал в категорию приемлемых.

Как это сделать?

  1. Избегать риска – использовать альтернативы. Может быть, это повысит стоимость продукта, но снизит вероятность риска.
  2. Передать риск – покрыть контрактом нежелательное, но вероятное событие. Требуется работа, но зато перемещает ответственность за риск или страхует рисковое событие.
  3. Смягчить риск – снизить значение вероятности и/или воздействия таким образом, чтобы риск попал в категорию приемлемых. Требуется работа, но это снижает стоимость самого столкновения с риском.

Управление рисками помогает выполнять проекты без больших нарушений, в сроки или с минимальными отклонениями от планов. Конечно, в реальном мире не всегда желаемое становится данным.

Как контролировать бизнес-план?

Для контроля реализации бизнес-плана можно использовать отчет по освоенному объему. Благодаря этому графику на одном листе бумаги можно показать состояние финансовых критериев, временных критериев и оценить желаемые результаты с реальными. Это позволяет вовремя увидеть отклонения и исправить ситуацию. Этот метод контроля больше подходит формализованным системам управления проектами, таким, как PMBOOK, например.

А вот если проект развивается через подтверждение гипотез или итерациями, как в Lean Startup и малоформализованных системах, то мы можем применять методологию HADI–циклов (Hypothesis-Action-Data-Insights). В основе лежит идея поэтапного улучшения определенных показателей. Вот как это делается.

Сначала команда предлагает гипотезу. Например, мы хотим поднять посещаемость сайта. Команда предлагает изменить заголовки статей на целевые. После гипотезы идут действия – мы меняем заголовки и ждем. Проанализировав данные мы получаем результаты – посещаемость выросла на 13%, например. Теперь надо принять решение. Если гипотеза подтвердилась и показала хорошие результаты, мы внедряем её на постоянной основе

Почти все инкубаторы и акселераторы работают с проектами по HADI-циклам, потому что они нацелены на существующие проблемы и показатели, а результат можно оценить вскоре после внедрения гипотезы. Также эта методология помогает сначала протестировать идею, а потом уже внедрять ее с меньшими затратами.

Совет! В одном спринте должна быть одна гипотеза на улучшение одной метрики. В первую очередь стоит заняться гипотезами, у которых самый ожидаемый эффект, и которые требуют меньше ресурсов на реализацию.

Мы в бизнес-инкубаторе работаем с проектами, которые решают уникальные проблемы. И чаще всего ключевая технология таких стартапов либо еще реализуется, либо в принципе отсутствует. Что, с одной стороны, хорошо – это уникальность, которая создает ценность инновационного бизнеса, в который готовы вкладывать деньги инвесторы.

Однако, с другой стороны, мы не можем быть уверены, с какого раза проект достигнет своего желанного результата. Если технология совсем новая, существует большая вероятность «холостых работ», на которые тоже уходит время и инвестиции. А ведь порой до успеха остается всего один маленький шаг…

И поэтому так важно, что мы знаем, как управлять рисками и бюджетом. Теперь и вы знаете.